Un nudge è una ‘spinta’ gentile al cambiamento dei comportamenti, non impone né vieta, semplicemente rende visibili e convenienti alcune alternative a vantaggio di altre.

La teoria del nudge lavora sul consenso sociale, l’accessibilità, lo spazio, e tanti altri territori che hanno a che fare con il singolo e la collettività. Può sembrare un’azione marginale, ma alla lunga, con gesti piccoli, semplici, istintivi, si può cambiare il mondo.

“You cannot force commitment, what you can do… You nudge a little here, inspire a little there, and provide a role model. Your primary influence is the environment you create.” (P. Senge)

Ma a me che faccio HR a cosa mi serve tutto ciò?

Non credo lo abbia mai detto nessuno, ma il nudging è un mobbing vestito al contrario. Non ci credete?

Volete che due unità collaborino di meno? Semplicissimo, basta mettere la prima al XI piano di un edificio e l’altra nel sottoscala. Volete che le persone si parlino poco? Persino banale, è sufficiente mettere le macchinette del caffè ai due estremi di una qualsiasi area di lavoro, che so gli estremi di un corridoio. Volete creare un futuro di gente ‘povera’? Cancellate ogni programma di previdenza aziendale. Volete collaboratori preoccupati e sulla corda? Tagliate ogni piano assicurativo. Volete intorno solo persone fuori forma? Mettete cibo ad alto tasso di colesterolo in bella vista in mensa e nei distributori automatici. Poi rendete inaccessibili le scale, proibite stupidi tornei intraziendali e già che ci siete eliminate tutti gli eventuali parcheggi per biciclette nel raggio di chilometri. Se poi considerate che il comportamento delle persone è fortemente influenzato da quello di chi le circonda, favorite comportamenti di bullismo e stalking, poi eliminate sciocche americanate come il ‘customer service star’ del mese e premiate invece il ‘Ciccione della settimana’. Evitate di introdurre dei trigger nel vostro sistema HR per valutazioni e feedback e, piuttosto, inseguite i manager per i corridoi.

Altri buoni consigli: sfruttando l’avversione alla perdita delle persone, raddoppiategli il bonus un anno e poi tagliateglielo l’anno dopo senza preavviso perché non ci sono più soldi. Usate al meglio gli ancoraggi: quando definite gli obiettivi partite sempre dai più bassi che vi vengono in mente. Agite con lo sconsiderato ottimismo di un tifoso interista in agosto: quando assumete qualcuno partite sempre dal presupposto che chi lo ha licenziato non capisce niente (a meno che non sia un allenatore dell’Inter, si capisce). Fidatevi della legge per cui il passato predice il futuro ed evitate di condividere le best performance e le best practice, perché potrebbero essere contagiose.

Seriamente, se vale nella vita, nelle scelte di salute, di alimentazione, di fiscalità etc., la nudge (e tutto il carico di solide riflessioni che si porta appresso) merita rispetto ed attenzione per chi ha responsabilità manageriali. E, quindi, da dove partire? Tre aree possibili:

  • Il contesto di lavoro – dato che le persone non perseguono ottimalità ma consenso e conformismo (evitare imbarazzo è una delle più grandi preoccupazioni dell’essere umano), un contesto inclusivo è cruciale per stimolare contribuzione di idee e quel patrimonio di micro-variazione che produce i comportamenti della nuova generazione
  • Lo spazio fisico di lavoro – poiché ci adattiamo, siamo abilissimi a farci plasmare dallo spazio fisico e dalla sua capacità di mixare apertura e privacy, coordinamento o divisione del lavoro. Lo spazio include o esclude (un tavolo tondo include, i vetri includono, una porta socchiusa include, uno spazio aperto include). So che sono problemi da office manager, ma se ci battiamo con tanta ferocia per decidere i posti al tavolo di un matrimonio o la distribuzione degli spazi nella nostra casa; perché il luogo di lavoro dovrebbe importarci meno? Considerate anche solo cosa ha significato per le fabbriche il passaggio dalla catena alle isole e dalle isole alle stazioni ad U.
  • Il tempo di lavoro – le persone non amano fare fatica, da mandato biblico hanno un contratto solo perché si devono guadagnare il pane col sudore della fronte. Be easy, facciamo riunioni brevi (e utili, se vi riesce, ça va sans dir), riduciamo le alternative tra cui scegliere, impariamo a scrivere mail divertenti, a parlare come mangiano tutti gli altri, a raccontare storie invece di slide, a semplificare. Smart working – evitare chilometri di pendolarismo è saggio, ma lo è anche di più non fissare riunioni di vassallaggio alle 8 di sera, esigere presenza quando non c’è urgenza di coordinamento. D’altra parte è smart ricordarsi anche che le persone hanno bisogno di socialità, per cui ok il mio ufficio è dove sono io, ma dove, se voglio stare in ufficio, va bene anche questo.

Trigger e aiutini da casa – le persone hanno una memoria freudianamente selettiva, ma da che esiste Facebook è impossibile mancare un compleanno (per anniversari sparsi, la cosa è ancora da mettere a posto). Domanda: perché non prendere lo Zuckerberg Style e farne patrimonio aziendale? Scadenze che si accendono, fastidiose man mano che il momento si avvicina, spingono le persone a rispettarle più che non l’obbligo formale a farlo.

Conclusioni

Se non ci fossero le rampe, molte carrozzine rimarrebbero nei ripostigli. Se non ci fossero gli ascensori, molti anziani non uscirebbero di casa. Se non ci fosse il menù del giorno, molti di noi passerebbero il pranzo davanti a un pezzo di carta per scegliere tra qualcosa che non conoscono. In fondo, a ben rifletterci, sono le spinte gentili a cambiare il mondo. Manipolazione o semplice architettura delle scelte per un bene collettivo è difficile da dirsi, ma se con una mosca finta posso provare a cambiare il mondo in meglio, perché non provarci?

Una sorpresa: quest’anno al Festival della Comunicazione di Camogli parleremo di come le connessioni nudge spingano (gentilmente) verso la fiducia. (Stay Tuned!)