Le storie insegnano a chi le racconta e a chi le ascolta. Per entrambi, la domanda è sempre quella di Karl Weick: “Come faccio a sapere ciò che penso, se non ascolto ciò che dico?”. La narrazione è il modo in cui consolidiamo la conoscenza e l’innovazione, le mettiamo in discussione e le sottoponiamo al lento lavorio del miglioramento continuo. A chi ascolta, le storie offrono mondi e modi possibili, stimolano pensiero critico, attivano cicli di cambiamento e permettono a piccole bolle d’innovazione di venire in superficie. A chi racconta, le storie offrono la possibilità di razionalizzare ex post practice e idee; e di dare un senso e un ordine alle proprie azioni.

Puntare al cuore delle idee

Attraverso la narrazione, gli storyteller non solo trasferiscono conoscenza ma ne creano di nuova in una sorta di circolo virtuoso basato su 4 R:

• Riflettere
• Razionalizzare
• Rimodellare
• Re-ingegnerizzare.

Chi ascolta e chi racconta produce variazioni dal meme originale; chi racconta varia attraverso la razionalizzazione e la modellizzazione delle proprie storie; chi ascolta varia incorporando la storia dentro i propri vincoli, le proprie basi di conoscenze e di processi esistenti. Infine, i memi variati sono sottoposti a un processo di selezione, ritenuti in memi rinnovati e quindi reinseriti in un nuovo ciclo narrativo.

Se questo è lo sfondo, l’innovazione trova più spinta in contesti organizzativi “conversazionali”, dove la centralità della narrazione trova ospitalità nell’attitudine alla curiosità e dove gli “spazi” fisici, organizzativi e virtuali facilitano l’incontro tra racconto, ascolto e apprendimento. Le definiamo Story Learning Organization, ambienti organizzativi open source, altamente connessi e con un’acuta intelligenza d’apprendimento (Learning Mind).

Quando incrociano un’idea interessante, le Story Learning Organization vanno oltre il cosa e il come, per puntare al suo cuore. In un universo in cui le informazioni e le risposte sono pressoché gratuite, le Story Learning Organization possono eccellere perché capaci di porsi le domande più interessanti: tutti possono vedere un quarto di bue che si sposta in un macello, ma non tutti possono tradurre l’immagine in una catena di montaggio come fece Henry Ford. Sinek cita Steve Jobs per la sua capacità di andare al “perché” delle idee, ma l’aspetto più interessante di Jobs è stata la sua capacità di raccogliere le domande che hanno dato vita al Mac. Il mouse, l’approccio WYSIWYG (finestre, folders, ecc.) non è nato nel famoso garage, ma nel 1974 in una grigia stanzetta degli Xerox Lab, dove - sfortunatamente - nessuno si è posto la domanda giusta: perché questa cosa potrebbe cambiare il futuro dell’umanità?

Tutti possono vedere un quarto di bue che si sposta in un macello, ma non tutti possono tradurre l’immagine in una catena di montaggio.

La capacità di porsi le domande giuste permette alle Story Learning Organization di attivare il processo di reverse engineering delle idee e delle practice. In che modo? La narrazione aiuta: non sottovalutiamo il potere del linguaggio – come rammenta Weick: lo storytelling stimola a trasformare pensieri in parole, parole in schemi, schemi in logiche, logiche in modelli, immagini e percorsi di sviluppo. Di nuovo le 4 R: riflettere, razionalizzare, rimodellare, re-ingegnerizzare.

Gli hackathon come gli hacker del bootleg time

Questo approccio basato sul perché, consente alle Story Learning Organization una comprensione più profonda delle innovazioni (di prodotto, di processo, organizzative, ecc.) e quindi di operarne un reverse-engineering coerente con i propri vincoli e le proprie sfide. In altri termini, una Story Learning Organization non solo è capace di catturare il potenziale eversivo di un tempo rubato alla gerarchia, ma anche di porsi domande essenziali per il suo miglioramento:

• in un contesto competitivo, possiamo permetterci un 20% di tempo di lavoro ‘non allineato’?
• come possiamo incentivare l’innovazione individuale, senza minacciare la propensione delle persone a condividere la conoscenza?
• come possiamo minimizzare il rischio che il 20% sia poco produttivo?
• come possiamo evitare una deriva individualistica? (per capirci, 3M arrivò al punto di avere più brevetti che dipendenti)

È da interrogativi come questi che la logica del bootleg time è diventata territorio d’innovazione organizzativa, poiché i limiti e i dubbi sono linfa per l’immaginazione e la creatività: come mettere le redini al bootleg time e, contemporaneamente, ottenere il massimo dalla sua filosofia eversiva. Altassian nel 2005 prese una serie di solide modalità mondo hacker per la generazione di soluzioni - barcamp, unconference, open tech - per organizzare un modo diverso di affrontare l’innovazione: coinvolgere tutti i collaboratori in una maratona delle idee di 12 ore– gli hackathon -, una versione compressa del bootleg time nella quale chiunque potesse proporre spunti strutturati, stimoli, soluzioni e innovazione.

Gli hackathon vennero rapidamente adottati da Yahoo che, nel 2006, era un’organizzazione in declino e con un forte bisogno di liberare energie imprenditoriali. Nel tempo, Yahoo li trasformò in una sorta di evento open source con lo spirito da happening rock, molto vicini all’iniziale etica anti-autoritaria e hacker del bootleg time: finalizzazione e concretezza, imprenditorialità e motivazione intrinseca. Gli hackathon di Yahoo divennero una sorta di bootleg time ipercompresso e iperadrenalico: meno impegnativi economicamente, con un’altissima pressione a lavorare sulle proprie idee in brevissimo tempo e con poche risorse. Non solo, ma anche un luogo organizzativo di tipo conversazionale e di condivisione di stimoli tra pari, con i manager e - nella versione open source - persino con clienti e potenziali collaboratori: veri e propri mercati delle idee, dove prototipi di innovazione possono essere analizzati, valutati e, infine, promossi a “progetti 20%” in senso stretto.

Gli hackathon di Yahoo divennero un luogo organizzativo di tipo conversazionale e di condivisione di stimoli tra pari.

L’evoluzione degli hackathon fu contagiosa quanto quella del bootleg time: da Atlassian a Yahoo, da Yahoo a modi sempre diversi di gestitre l’idea primitiva: Apple (Blue Sky), Twitter, Facebook (Prototype Forum), Linkedin (Linkedin Incubator), per finire di nuovo a Google che, nel 2015, ha chiuso il suo programma 20% Innovation Time Off.
Insomma, per dirla in modo classico, il bootleg time è morto, viva il bootleg time: sono i suoi principi a fare la differenza non l’oggetto in sé.

Perché, se i fatti sono importanti, di nuovo le storie nate intorno ai fatti possono davvero fare la differenza nell’alimentare lo sviluppo: raccogliere le idee (ascoltando e raccontando) per ricombinarle in nuovi pezzi di innovazione tecnologica, di servizio o manageriale, in nuove storie sempre in movimento tra “palco (narrazione) e realtà (azione)”.

Parola d’ordine: serendipità

Il primo vero compito di una Story Learning Organization è di proporsi come uno spazio organizzativo che favorisca la serendipità, che faciliti l’incontro tra domanda e offerta di conoscenze, problemi e soluzioni, siano essi hackathon o banche delle idee, community of practice virtuali o fisiche, network, spazi di lavoro collaborativi, momenti di incontro rituale, e così via.

Le Story Learning Organization sono consapevoli che le storie, dai tempi di Esopo e Fedro sono un prezioso database di conoscenze e di saggezza organizzativa. Sono memorabili ed efficaci come metafore, sono ciò che Demmet chiama acceleratori di intuizione.

Perché la spinta vera all’innovazione arriva dai sogni, o meglio, dalla spinta individuale a risolvere problemi. Le storie incorporano i sogni molto meglio che i piani di lavoro. Come ricorda Sinek, Martin Luther King disse “Ho fatto un sogno”, non “Ho fatto un piano a 5 anni”. Un piano quinquennale non ispira nessuno. Le agende organizzano il tempo, ma non motivano; scandiscono, coordinano, pianificano ma non entrano nel cuore delle persone.

La spinta vera all’innovazione arriva dai sogni. Le storie incorporano i sogni molto meglio che i piani di lavoro.

D’altra parte, i sogni da soli non bastano. Come diceva Newton (o forse Galileo o Einstein o non fa molta differenza), l’innovazione è 10% ispirazione e 90% traspirazione. In secondo luogo, i sogni hanno un grosso limite: spesso non si allineano ai programmi e alle strategie, perciò rischiano di essere soffocati sia dalle emergenze che dalla routine. E distraggono. Per questo una Story Learning Organization deve creare un contesto organizzativo che tolleri, seppur sotto controllo, la divergenza, stimolandola ma con chiarezza delle regole. Bootleg time, hackathon, barcamp, ecc. sono come il Carnevale di Rio: esplosioni di vitalità e diversità sotto controllo. Ma come nella vita reale, anche nelle imprese il carnevale può aiutare a mantenere una sanità mentale e la voglia di esplorare.

Concludo con Ty Montague:

Le buone imprese sono buoni storyteller, ma per diventare un’organizzazione eccellente, le imprese devono imparare ad essere storydoers.